Há um bom tempo, alguns profissionais de Procurement, eu sou um deles, vêm defendendo que o Saving não deve ser o principal drive de um time de Suprimentos. Essa tendência começava a ganhar força no nosso meio, deixando o Saving como um indicador importante, mas não o que deve determinar a escolha do fornecedor parceiro. 

Este movimento de descaracterização do Saving como drive é diretamente ligado à necessidade de um posicionamento mais estratégico do time de Suprimentos dentro da empresa, passando de um simples “tirador de pedidos e gerador de saving” para um hub de inovação, ganho de receita, escala, impacto no EBITDA e disrupção. 

A base do movimento considera que o time de Suprimentos necessariamente tem de estar antenado às principais tendências de inovação, tecnologia e relacionamento com fornecedor para fazer com que estas tendências possam atingir o consumidor final dos bens ou serviços que sua empresa produz ou presta. 

Uma parte considerável dos fóruns, artigos e publicações que eu participava ou lia, no pré Covid-19, já começava a trazer esse movimento em seu DNA, era o avanço natural – ainda que tardio – de Procurement no Brasil. Importante ressaltar aqui que no exterior, basicamente Europa e USA, esse movimento já aconteceu há pelo menos um par de décadas, de acordo com alguns colegas que tenho e trabalham nesses centros. 

Particularmente, eu já estava bem empolgado em relação à disseminação dessa ideia e ao abandono de uma vez por todas desse mindset de que Compras é apenas um gerador de saving. Enfim, estávamos trilhando um caminho rumo ao front office. 

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Mas, por que tendo o saving como drive não podemos atingir a maturidade da nossa área e um patamar de front office em nossas companhias? 

Na minha opinião, essa é uma resposta muito simples. Não conseguimos porque estamos simplesmente forçando a canibalização do mercado de fornecedores, que, por sua vez, buscam somente o melhor preço com uma margem apertadíssima para atingir as metas de receita e garantir a sobrevivência diária, é sufocante. 

Boa parte dos profissionais de Procurement não consegue ao menos compreender o impacto que o saving tem no P&L das suas cias, muito por estarem somente focados em um número a ser batido. O saving virou uma Síndrome de Gabriela, de Dorival Caymmi, em nosso dia a dia, aquela que ouvimos dizer “eu nasci assim, eu cresci assim. Eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim”. Em bom português é tal qual a: Aqui sempre foi assim, vou mudar pra quê? Em time que tá ganhando não se mexe! Eu lhes digo, se mexe sim e precisamos mexer com urgência. 

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A inovação custa, boa parte das vezes, dinheiro. Isso mesmo, requer investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Uma estratégia de pressionar o mercado com foco total no menor preço, e não no melhor produto/serviço, distancia os fornecedores da busca por inovação, por adoção de tecnologias disruptivas e por produtos e serviços com melhor qualidade. As margens ultra apertadas pelas RFPs canibais que lançamos no mercado inviabilizam o investimento em P&D dos fornecedores e isso reflete diretamente na qualidade e na inovação dos produtos e serviços que nós compradores recebemos. Entendam, não estou aqui defendendo que não façamos qualquer tipo de negociação, mas sim que tenhamos um drive de comprar o melhor produto/serviço e não o mais barato, deixemos o saving para os itens da cauda [Curva C].

Algumas semanas atrás, tive uma experiência enriquecedora, conversei em uma live com o time Comercial da Adyen, um grande parceiro da OLX em operacionalização de meio de pagamento. As principais dores relatadas por eles foram: 1- dificuldade de contato com os compradores; 2- a abertura de oportunidade para apresentar inovação e; 3- o foco total em preço nas RFPs que recebiam. Essas dores são o câncer produzido quando estamos “drivados” em custo, quando o saving é o único e principal direcionador da RFP e do departamento de Suprimentos. Com esse mindset, nos fechamos aos fornecedores que querem nos apresentar inovações, que têm produtos disruptivos e que podem tornar nosso processo mais ágil, com menor custo end to end, podendo impactar positivamente nosso cliente final. Este tipo de fornecedor, quase que via de regra, não é o que tem a melhor condição comercial no seu Mapa Comparativo de Preços, no entanto, é muito provável que seja o que trará o ganho exponencial à qualidade, confiabilidade e escala do seu produto e serviço. 

A prerrogativa para galgar um posicionamento estratégico do time de Suprimentos, em qualquer empresa, está na capacidade de impactar positivamente no business e não somente em redução de custos. Transformar o seu produto pela adoção da inovação tecnológica, processos enxutos e abertos à contribuição dos fornecedores vai automaticamente catapultar seu time a um patamar altamente estratégico. Vocês passarão a ser vistos como provedores de soluções inteligentes e inovadoras e, com isso, terão cada vez mais voz ativa nas decisões estratégicas do business. 

E qual a relação do Covid-19 com toda essa revolução em Procurement? 

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Bem, o Covid-19 bateu forte no movimento de realinhamento dos KPIs de Procurement. Está sendo um período atípico, no qual quase todas as empresas estão se vendo forçadas a reduzir custo frente a uma queda significativa de receita. Com isso, muitos times de Suprimentos conseguiram uma série de savings significativos, aqui na OLX não foi diferente. Esse saving saltou aos olhos do financeiro, principalmente da maioria dos Controllers e CFOs. 

Esse resultado trará organicamente uma pressão interna por mais e mais reduções que nos levarão a um ciclo vicioso de canibalização entre os fornecedores no mercado, jogando todo o avanço que havíamos conquistado ao longo do tempo no lixo. Fatalmente seremos questionados sobre o porquê não podemos manter esses níveis de acordo de preços daqui em diante ou até mesmo por que esse saving obtido no período do Covid-19 não pode ser nosso baseline. 

E o que fazer então para evitar a canibalização do mercado, a perda de inovação e evolução de Procurement como estratégico? Aqui cabe um papel significativo aos profissionais da área: conscientizar a equipe financeira que o momento é delicado, mas que vai passar. Que no retorno ao “novo normal” precisamos mirar novamente a melhor solução e não o menor preço, precisaremos retornar aos patamares negociados no pré-crise com nossos fornecedores, até por que precisamos garantir a continuidade da cadeia de suprimentos através da manutenção das parcerias. Operando com margens tão apertadas como as negociadas em período de crise, o risco de ruptura ganha uma escala considerável. 

No contexto da pandemia, existe apenas um esforço de todas as partes para garantir alguma receita que permita com que passemos de certa forma ilesos, ou menos prejudicados, pela recessão que está acompanhando o vírus e que ainda deve permear nossa economia por um tempo após a tão esperada vacina/medicamento chegar até todos nós. 

Voltando ao normal, precisamos trazer essa revolução de volta à agenda e, com isso, priorizar a inovação e a disrupção com objetivo de garantir o melhor produto ou serviço para quem está na ponta, com foco total nos nossos usuários/clientes internos e externos, tudo isso por um preço justo.  

A melhor maneira de alcançar esse balanço entre inovação x custo é abrindo as portas e deixando o fornecedor adentrar seu dia a dia, seu processo, como parceiro e não como uma máquina de descontos. Não podemos permitir que o Covid-19 deixe um legado tóxico para nossa área e nossos indicadores. 

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Por fim, meus amigos, quem não estiver atento à inovação, mantendo ainda o foco somente em saving, corre um sério risco de se tornar a mais nova Blockbuster do mercado em que atua, e é bom ter cuidado, a Netflix pode estar pronta para te disruptar. Para aqueles que acreditavam que a transformação digital ainda seria lenta, o Covid-19 deu uma baita lição. 

Para mais princípios como o da imagem acima, sigam @raydalio aqui no Linkedin.

Por: Matheus Rodrigues

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